本文从IPD的核心本质进行分析解读，并提供了IPD变革大而全和小而精两种模式供参考。希望不同的企业在进行IPD变革前对自身有正确的认知，并选择因地制宜适合自身的变革方式。

　　企业不断地发展过程中，唯一不变的就是变化，许多企业听闻IBM、HW的变革成功史，也都纷纷试水IPD，但是成果寥寥，甚至有的公司因此落下病根，既影响业务发展，也得了变革恐惧症。

　　因此，许多企业不禁要问，IPD究竟管不管用，为什么许多企业IPD变革未能成功。

　　它包括研发战略、市场洞察、需求管理、产品规划、产品路标、产品立项等方向类问题；

　　它包括商业层面、工程层面、项目管理层面、质量管理层面、职能配合层面的执行类问题；

　　它包括业务分层、异步开发、技术管理、使能流程、支撑流程、组织阵型（专业化分工）、矩阵式管理、管理体系（考核/激励/决策机制）、平台CBB、职业能力、专业能力等效率类问题。

　　这么多问题可以被IPD解决，最终打造一套多快好省的研发体系。远看IPD如此强大，但是近看IPD的系统实施却有很多前提，此处的诸多前提在后续的文章中细讲。

　　其次，许多企业IPD变革未能成功的原因，是甲方和乙方对一下关键问题的理解和深究不足：

　　为什么实施IPD变革的背景和原因类思考不足：生存和发展的愿景、使命和战略目标是什么？未来的业务组合设计、创新模式设计、资源利用分析是怎样的？如何进行客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、战略控制、风险管理等业务设计？当前处于生命周期的什么阶段？这个阶段有什么特点？内外部的形势如何？

　　实施IPD的那些变革的目标和范围类思考不足：这个阶段目标是什么？能力有哪些差距？达成目标有哪些困难和问题？

　　实施IPD的这些变革的策略与方案类思考不足：如何达成目标?如何减少差距？如何解决这些问题和困难？需要怎样的组织？需要怎样氛围和文化？需要怎样的人才？改进或改革为什么选IPD？

　　正是因为以上三点原因，最终导致市面上看到的IPD变革项目：要么是大炮打蚊子，不仅浪费资源，还不一定打得到文字；要么是蚍蜉撼大树，根本推不动变革对象与事项，形成双输多输的局面。

　　写在最后的话：凡事需知其然，知其所以然，适应事物的自然发展规律，是成功实施IPD的第一大前提。那么搞清楚什么是IPD，就是此项变革的首要之事。

　　集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。

　　这本书的思想和方法在IBM未应用之前，已经在美国的很多500强公司都有应用，只是在IBM得到系统的梳理和放大。在上个世纪80年代末，IBM的从计算机制造业务面临巨大挑战，那就是价格高服务差，虽然有一定的用户口碑，但是也是日渐衰弱；而后90时代初，IBM的CEO继任者郭士纳，通过PACE的方法发起系统性的变革，将公司从计算机制造商全面转型为IT服务和软件商，这一场变革终于令IBM起死回生，于是IPD这个比较科学系统的研发管理模式从此诞生。

　　HW在上个世纪九十年代末，公司业务已发展到一定规模，同时既有的传统管理方法已行不通，难以赋能业务并取得较好的效果，任总及管理班子也开始思考如此大体量的公司应该如何有效运转，一场跨越世纪的跌宕起伏的企业管理变革史拉开序幕。

　　1999年，HW公司通过系统的调研考察，最终选择IBM为其操盘企业管理变革，并开始导入包括IPD、ISC、IFC等业务流程、组织、IT变革规划及迭代。

　　通过当下HW的业务发展成果，审视HW的企业管理变革史，无疑是非常成功的，在这个过程中，HW逐步认识到集成产品开发不仅仅是一套具体的工具/方法，更是思想、流程、管理体系与能力的集合。

　　截止2010年，HW的IPD变革可以分为三个阶段，分别是学习阶段、探索阶段、自主阶段

　　期间的变革管理特征就是IBM顾问团队为主，HW公司的变革项目组以学习和配合为主。该阶段的大事件如下：

　　，完成“动员及关注”阶段进入“发明”阶段，即从现状调研及诊断到变革规划及方案设计。

　　，组建第一个IPMT（集成组合管理团队），成立试点PDT（产品开发团队）。IPD版本为V1.0。

　　，任命IRB（投资管理委员）和各产品线IPMT（集成组合管理团队），并引入并启动TPM（变革进展指标）评估。IPD版本升级到V1.1。

　　，IPD变革工作进入“推行”阶段，完成30%的业务覆盖面。IPD版本升级到V2.0。

　　期间的变革管理特征就是HW公司的流程管理组织为主，IBM的资深顾问参与模块建设。该阶段的大事件如下：

　　2003，IPD与CMM结合建立技术管理体系组建BMT、PMT、RMT、解决方案管理团队。IPD完成100%推行。IPD版本升级至V3.0。

　　2004，IPD流程细化Life Cycle阶段，明确了华为生命周期管理业务模式。IPD版本升级至V3.1。

　　2005，IPD与MM、OR对接定义使能流程（如MPP、集成配置 器、定价、 管道管理等） 实现了IPD端到端流程的衔接。IPD版本升级至V5.0。

　　2006，明确流程活动合并与裁剪原则在核心流程中落实了UCD、依赖关系管理项目的成果开发解决方案流程。

　　产品开发过程是一个决策选择的过程，通过设置业务决策点和决策管理体系，决策组织从投资的视角审视研发项目的资源投放、预期收益、成本和可行性。

　　乐视网（LeEco/LeTV）曾是中国知名的互联网电视和视频服务提供商，但在其发展过程中，遭遇了一系列商业挑战，最终陷入困境。

　　乐视网在初创阶段取得了显著的成功，随后开始了大规模的扩张，涉及手机、电视、汽车等多个领域。然而，这种过快的扩张导致资金链紧张，无法支持其持续的发展。

　　为了支持其扩张计划，乐视网大量举债，导致债务负担沉重。随着公司经营状况的恶化，债务问题愈发严重，最终引发了一系列财务危机。

　　在互联网视频行业，乐视网面临着来自腾讯视频、爱奇艺等竞争对手的激烈竞争。这些竞争对手拥有强大的内容库和用户体验，对乐视网形成了压力。

　　随着公司规模的扩大，乐视网内部管理出现了一系列问题。包括高管频繁变动、员工流失严重等，这些问题对公司的稳定运营和持续发展造成了负面影响。

　　由于以上原因，乐视网最终陷入了困境。这个例子说明了在商业经营中，公司需要谨慎选择扩张时机和领域，合理控制负债规模，积极应对市场竞争，并加强内部管理。只有这样，才能确保公司的健康发展和长期成功。

　　传音手机在产品研发方面始终坚持以市场为导向，深入了解用户需求和行业趋势。他们通过市场调研、用户反馈和数据分析等方式，不断挖掘潜在的市场需求，并针对性地研发出符合用户期望的产品。例如，传音手机在非洲市场取得了巨大成功，这得益于他们对非洲市场的深入了解和本地化服务。他们发现非洲用户对手机的需求与其他市场有所不同，如更关注拍照效果、信号稳定性等。因此，传音手机针对性地开发出了深肤色人像夜间拍照、四卡四待等功能，满足了非洲用户的需求，赢得了市场认可。

　　苹果公司拥有世界一流的研发团队，他们在硬件设计、软件开发、系统集成等方面具有深厚的实力。这使得苹果能够迅速开发出满足市场需求的新产品。

　　苹果与供应商建立了紧密的合作关系，确保原材料和零部件的供应稳定且质量可靠。这种供应链管理方式有助于减少生产过程中的延误和问题，从而加快产品推出速度。简洁的产品设计：苹果的产品设计理念是简洁、易用和美观。这种设计理念使得产品的研发和生产过程更加高效。同时，简洁的设计也更容易被消费者接受，从而加速产品的市场推广。

　　苹果公司的团队协作能力非常强，各部门之间的沟通协作非常顺畅。这有助于在产品研发过程中及时解决问题，提高工作效率，从而加快产品的推出速度。

　　技术及产品的共享，产品平台、共用组件（CBB）；人力资源的共享、专业细分，管道管理；知识的共享，经验和教训的积累和传承。

　　特斯拉的设计哲学是“少即是多”。他们致力于减少不必要的部件和复杂性，从而简化生产流程，降低成本，并提高产品的可靠性。

　　特斯拉采取垂直整合的生产模式，自己生产电池、电机和其他关键部件。这使得特斯拉能够更好地控制成本和质量，并减少对外部供应商的依赖。

　　特斯拉采用了精益生产方法，通过消除浪费、提高生产效率和质量来降低成本。他们还通过软件和OTA（空中升级）更新来持续改进车辆性能和功能，从而增强客户满意度和品牌忠诚度。

　　第二，正确的做事，如产品概念至生命周期的商业、工程、项目、质量与职能等都是执行；

　　第三，规范高效的做事，如成本管理、质量管理、项目管理、产品数据等支撑，再如市场策略与计划流程、新产品导入策略与计划流程、供应链策略与计划流程、技术支持策略与计划流程、研发使能流程等。

　　优化投资组合（SPAN）：SPAN方法从分析细分市场的吸引力和公司的竞争力出发，对各个细分市场进行深入分析，为公司最终选定细分市场并在此基础上进行产品规划提供决策依据。同时，针对SPAN矩阵中不同位置的细分市场要采用不同的策略。该方法应用在产品规划和产品生命周期管理。

　　系统工程（SE）：系统工程是一门组织管理系统的规划、研究、制造、试验和使用的科学方法，是对所有系统都具有普遍意义的科学方法。该方法研究系统组成、系统组成的联系（作用与依赖）、实现系统整体功能的最优化方案（即系统组成和组成联系的最优方案）。该方法应在产品实现的过程中。

　　项目和管道管理：很多公司发展到一定阶段，项目多且资源不足的状况越来越普遍，管道管理就是解决该问题的方法，管道管理将产品战略与项目管理和职能管理联系起来，从而更加合理的部署与企业产品开发相关的资源(人力，资金，设备)。管道管理中的战略平衡、管道载量和职能部门间协调三个活动必须同时展开。该方法应用产品研发的决策及项目管理过程中。

　　基于平台的异步开发和重用模式：强调产品研发企业需要进行业务分层，并针对不同业务设计管理逻辑，预期的状态是-开发新产品时，技术难题已经攻关，许多成熟通用贡献模块已经沉淀。研制解决方案时，许多产品已经储备到位。这就像是在药铺，药剂师根据处方，从药柜中获取药材。该方法应用在产品实现过程中，通过技术体系搭建，形成业务货架。

　　职业化的人才梯队建设：强调专业化或职业化的人才培养，比如说项目经理是专业的，系统工程师是专业的，PQA是专业的，这些都需要进行专业化的培养。如果整套IPD是一把牛刀，HW成功的挥舞牛刀解决企业的产品研发问题。在这个过程中一定少人才的职业化和专业化。职业化是保证人才的能力下限，而专业化是提高人才的能力上限。该方法在产品研制的全过程中得到应用。

　　跨部门的团队：PACE中的核心团队，IPD中的矩阵式重量级团队，都是跨部门团队的应用。该方法广泛应用于破解职能式运作带来若干弊病。企业由小长大，企业中的每个部门都像是高耸的烟囱，业务运作的过程中，不论是大事小情都需要层层上报，只有得到职能最高主管的首肯，价值流才能从一个烟囱通往另一个烟囱，这个过程是不增值的，是一个劳民伤财的过程。

　　结构化流程：产品研制是一套严谨的过程，它可以分解为共性的阶段、步骤、任务、活动，这些具体的构成元素，由明确的角色负责，并依据一套作业规则，将输入转化为输出，进而有逻辑的推动产品研制业务不断发展。该方法应用在产品研制的全过程，也是HW业务不断发展壮大的关键方法。对于确定的业务，显然清晰明确的流程可以大大助力其成功。

　　IPD还集成$appeals需求模型、衡量指标等许多其他优秀的工具方法，在此就不一一赘述。

　　行业优秀实践的集成：IPD不仅仅在HW、IBM得到成功的应用，同时在很多世界 500 强的企业都采用的类似产品研发管理体系，正是通过这些企业的成功应用，IPD集成若干行业的优秀实践。

　　写在最后的话：完整IPD对HW、IBM、其他世界500强企业无疑是很优秀的产品研发管理体系，但是别人有效的变革方法和内容，对于你未必有效。如何更好的进行IPD变革，有什么经典变革模式？欲知详情，且看下期：《求道：大而全或小而精的IPD变革》。

　　该阶段主要步骤包括：研发变革松土赋能培训，识别研发能力建设种子队伍；战略与研发现状调研诊断；研发To-Be能力规划；制定研发变革路标；速赢项目（发起/关注/发明/推行）。

　　像HW和IBM这样的公司，能产出一套中长期变革规划，那就意味着只有一定体量的公司才能真正做到。很多公司看到 IPD有这么多非常好的思想、流程、组织、管理体系、工具和方法，我们公司是不是也能系统性地全都配套商？往往这个正好成为悖论，因为很多研发中小型企业都没成型，全案IPD全都配套上首先不太现实，再则也未必都见效。全案一定是适配一定体量和一定发展阶段的公司。

　　该阶段主要步骤包括：变革参与战略规划；变革参与战略解码；结合战略更新的产品研发变革规划；实施产品研发变革项目（发起/关注/发明/推行）。

　　从战略规划、到战略解码，再到年度计划，形成关键举措和KPI，在战略规划、战略解码的过程，识别关键的变革项也是至关重要的内容，这也就是结合战略更新的产品研发变革规划。因为很多事物发展特征都不是线性的，如果方向正确也大概是螺旋上升的，所以每个时期结合战略，刷新产品研发变革规划是必要和重要的。

　　如果要具备深入变革的能力，必须强调战略驱动，并且将变革推动为项目。现在很多公司基于流程规划的体系建设，有可能第一年把流程架构和流程规划做完，第二年就不再审视架构和蓝图的变化，不能说该公司已经具备深入变革的能力，只能说该企业只会按部就班地去僵化执行流程变革。

　　现在是VUCA时代，流程、管理体系和IT应该随着业务快速变革，而不是按照既定的规划和蓝图一成不变地去推动建设。做着做着可能业务已经转向了，或者工作重点也转到持续变革，变革组织对每一个变革项目进行系统管理和管控，把变革当做一个投资行为。

　　该阶段主要步骤包括：培育组织研发变革领导力；标杆企业研发管理能力最佳实践对标；实现研发变革常态化。

　　HW公司的BTMS是一套完整的业务变革管理系统框架，该框架能有效实现战略目标与变革目标的对齐，拉通公司跨领域业务改进目标、举措、方案和实施，系统管理变革项目及其支撑体系运作效率，实现公司整体管理能力提升。

　　正是应用BTMS这套变革管理框架，HW公司的迭代变革才能持续成功。当然更大的HW的业务规模、财务规模、组织规模都一并发展壮大。

　　它包括DSTE（战略到实现）训战赢、明星产品训战赢、头部客户训战赢、产品研发综合绩效咨询辅导。

　　此类变革训战模块采用诊、训、战、评的步骤，促进高管团队共识、共创、共赢。实施形式的侧重点是高管团队共创学习、真实战场陪跑、教练助学督学。实施耗时一般为15-20个工作日，它包括：1天深度调研诊断、4次两天一晚授课、4天深度专家评审、按需总结固化（4天）；跨度4个月（部分辅导可能超过四个月）。

　　它包括产品研发提速咨询辅导、产品研发提质咨询辅导、产品研发降本咨询辅导、产品研发增收咨询辅导。

　　此类变革咨询轻辅导模块采用诊、训、战、评的步骤，促进骨干团队共识、共创、共赢。实施形式的侧重点是分组PK、训战结合、助学督学。实施耗时一般为15-20天：1天深度调研诊断、4次两天一晚授课、4天深度专家评审、按需总结固化（4天）；跨度4个月（部分辅导可能超过四个月）。

　　这些培训能为客户带来“了解研发/产品业务和管理最佳实践、关注企业当前问题、产生变革的紧迫感”的收益。

　　内训课题覆盖“向华为学习集成产品开发、需求、规划、立项、开发、生命周期管理、项目管理、质量管理、技术体系等……”等内容。一般每次课为两天一夜。实施方式为主题精讲、案例分享、问题研讨、实战演练，具体内容见各课程课纲。

　　读书班覆盖《PACE》、《从偶然到必然》、《华为变革管理》等经典书籍。采用线上书籍内容分章节串讲、案例分享；线下问题研讨、内化实践分享。根据书籍章节设置课程，一般一周三次课讲解一章；实施周期跨度2-3个月。线下集训两天，内化实践指导及问题研讨。

　　线上主题课程与内训相似，采用学习账号登录学习平台的方式开展。学习不限次数与时长。

　　变革流程：不能论是全案IPD实施，还是小而精的IPD实施，都相似的流程，即项目启动和松土培训、调研并完成变革变革规划、管理体系顶层设计、流程/组织/管理优化、流程试运行及再优化、阶段总结/关闭等六个步骤。但不同的事实模式，对这些步骤的内容将进行优化与裁剪。

　　变革组织：IPD变革也需要一套项目管理团队，这个团队包括决策层的Sponsor，管理层的项目经理及核心成员，执行层的项目秘书和各领域骨干成员。团队成员需要保证项目执行力，企业安排精干力量进入项目组，确保项目组成员在变革项目组的有效投入（核心成员50%以上，非核心成员根据需求投入）。

　　变革事项：所有的变革都应该遵循变革大师约翰·科特的“变革管理八步法”：增强紧迫感-组建领导团队-确立变革愿景-有效沟通愿景-确定原则并授权行动-制造短期成效-不要放松-巩固变革成成果。

　　因此企业引进IPD之前企业首先要做的准备就是增强紧迫感，可以通过以下举措提升IPD变革的迫切程度：

　　（3）参加一些外部的松土培训，比如三豪的业务流培训，导读，定制化内训等；

　　写在最后的话：俗话讲条条大路通罗马，不论是大而全IPD变革，亦或是小而精变革，一定程度上都能帮助企业解决业务或管理上的问题，但是在企业的不同发展阶段，一定有更适合的IPD变革方案，所以企业在进行IPD变革之前，都需要清晰地了解自身发展阶段。欲知详情，且看下期：《悟道：IPD变革前的企业自我认知》。

　　从原型到跨型的阶段是一个周期，从跨型开始又重新走到转型的阶段是第二周期，企业的成长就是如此这般的周而复始的循环过程，许多基业长青的优秀企业就是这样不断创造增长曲线，最终成为跨越周期的百年老店。

　　比如一家公司的创业之初，它可能敏锐察觉到市场有未被满足的需求或存在被验证的市场需求机会，于是开始入局做生意，做生意的过程中，企业其实并未都能精准定位自身要做什么，只是觉得能创造价值和赢得利润，就开始创业了。创业之路走着走着，就发现得开始找自身的愿景、使命和价值观，即我该服务谁，我要成为谁，利他利我的这个过程的价值原则，这其实就是企业定位。

　　HW公司从1987年到1993年，在这个期间经历的就是这个过程，这个过程中HW公司基本都在找定位，从创业之初的产品代理贸易商到产品组装制造商，再到产品自研品牌商。

　　上个世纪八十年代，国内通信市场的交换机都是通过代理商向国外公司采购，虽然代理贸易商业能盈利，但是对于消费者而言，价格就非常昂贵了，HW在进行代理贸易的过程中，逐渐发现国内也具备条件自行组装类似的交换器产品，通过这一套商业模式的转换，到消费者手中产品价格就降下来了，再后来通过提升自主的单板和整机研发能力，并垂直整合供应链，最终实现产品的完全自研。

　　在原型阶段，创业企业也将面临各种各样的市场机会。比如手机，是做自有品牌，还是做运营商贴牌？是做高端机还是低端机？是做性价比，还是做高质量？在摇摆之中，寻找差异化的定位。华为在1993年确定性地进入通信行后，聚焦通信设备研产销一体化，追求价格竞争优势，产品质量逐步提升，从中国到海外，基本定位逐渐清晰。

　　在塑型阶段，公司需要极其专注主业，即企业找到了自身的定位，战略选择、差异化路线、低成本策略已经清晰，就需要做的极其专注主业的全力以赴。

　　该阶段，公司在专注产品和技术主业的基础上，借助行业红利期，进行第一轮的聚焦式快速扩张，成为行业的头部。该阶段不仅要能够生存，还要能够领先发展，这就需要把优势专注地做强，形成控制点，将控制点优势变成企业的立身资本，并依托控制点进行市场高速拓展。

　　1993年至1998年，HW公司正处于塑形阶段，此间的关键任务是将公司的产品做强，技术上不断突破，推出了很多具有自主知识产权的通信产品，如交换机、路由器等。同时，市场上也不断拓展，逐渐成为了国内通信设备市场的领导者之一。

　　通过前期的定位、专注、快速扩张，企业基本进入行业头部序列。标志着公司迈入稳定发展阶段，各项业务和流程逐渐成熟，重点可以放在优化业务组合、组织结构和管理流程，提高运营效率，降低成本，加强内部培训和人才培养。这也就是完型阶段的特点及重点。

　　该阶段，管理上的重点是完善和优化，业务上的重点是稳健扩张。完善和优化侧重在商业模式、业务结构、管理流程、组织架构、产品线、市场策略、人才培养、团队建设等方面。这些举措的目的是使企业更加稳定、高效、有竞争力、保持发展和创新。

　　从1999年至2013年，HW公司就走完自身在第一领域的完型阶段，在站稳国内市场同时，通过国际化战略，再次实现业务的稳健扩张，从而获得市场最大的份额，一举成为成为了世界通信设备的No.1。此间HW公司的IPD变革也如火如荼的进行中，也取得举世瞩目的辉煌变革成果。

　　企业在稳健扩张同时，必须敏锐感知业务发展的瓶颈和上线，积极布局第二增长曲线，也就是再定位。在原有领域积累了管理能力、组织能力、技术能力后，企业可以考虑转型进入新领域。

　　该阶段的重点是调整与转变，包括内外部环境分析、发展方向再定位、经营模式转变、产品及服务创新发展、人才培养和团队建设等关注点。这一系列举措的目的是找到并锁定企业新增长的原点。

　　从2003年，HW公司入局手机行业，励精图治近十余年，截止2011年完成其在手机行业的再定位。当时HW公司以自主技术为优势，注重高端、创新和技术领先，致力于为用户提供优质的产品、服务、用户体验。即通过P、Meta、nova等系列产品覆盖高端市场，也通过荣耀锡类覆盖年轻人的需求。

　　当然此间HW公司除了手机行业，也同步向信息技术相关其他行业进军，截止2010年，HW公司初步形成云、管、端一体化战略，这标志HW公司在信息技术领域的全面布局和领先地位。

　　如果企业所在的产业衰退了、消失了，就完全做一个不同的业务。此时，具备良好的战略敏感性以及强大文化能力的企业，才有可能跨型成功，但很少有企业能做到第五阶段。

　　HW公司自成立以来，生存和发展近三十年，但是也未必走完跨型阶段，因为它服务的信息技术领域依然蓬勃发展着。

　　美国有一学者，叫格雷纳（L.E.Greiner），他出名就是因为他在1972年的《哈佛商业评论》发表过一篇文章，讲企业的演化与变革逻辑。格雷纳用“演化”(evolution )和“巨变”(revolution)来描述企业发展中的组织成长逻辑。他说，企业的成长一定会经历五个发展阶段。

　　在企业从创业之初开始，不断发展壮大过程中，会有很多的状况发生。领导危机、自主权危机，失控危机、僵化危机等都是企业成长过程中的必经烦恼。

　　所有企业从初创阶段开始，都是因为一个人，一个产品，开始了它的生命历程，在这个过程中往往创始人就是公司最高领导者，领导者就拥有威望，有威望就可以号令，哪怕朝令夕改，团队成员也能很服气的跟随着。

　　这个时候可以没有制度，或者说很多工作都游离制度之外，工作也能够有效开展。

　　当企业发展一定阶段，定位清晰后，公司就要开始专注主业、逐步上规模，创始团队逐渐就忙不过来了，比如人力资源、研发、市场等等无法样样精通，分身乏术。这就是领导危机。Apple乔布斯、Google佩奇、OpenAi阿尔特曼都是这样。

　　创业阶段可以对应到企业业务发展的原形阶段初期，核心是定位。定位就是确定企业的愿景、使命、价值观。

　　企业渡过创业阶段，为解决领导危机，公司就需要开始建制度、建组织，然后找职业经理人来管控各部门。创始人逐步退到后台，有些人甚至都出局。通过导入规范的管理，公司经营也逐渐有序、一切开始井井有条，这就是指导阶段。

　　但是，过去容易协调的人、容易办成的事，现在不在那么简单，有制度、组织限制，也有职业经理人的管控，推诿扯皮也逐渐变多，部门墙也逐渐变厚。许多人开始抱怨，公司没多大，怎么这么官僚，这样还怎么创新和发展，这就是自主权危机。

　　自主权危机意味着权利的逐步僵化，权利被职能部门的组织管理人员、制度、流程的管理要素禁锢，最好的解决方案就是进行分权，既可以是子公司改革、事业部制改革、也可以是矩阵式组织改革、还可以是项目制改革，让听得到炮火的人有决策权，让信息量大的人有决策权。

　　指导阶段可以对应到企业业务发展的塑形阶段初期，核心是极尽专注。专注于能力构建和控制点打造。

　　渡过指导阶段，为解决自主权危机，公司开始分权，建立实体或虚拟分权组织，这个阶段企业的下属业务拥有一定程度的自治权，组织扁平且敏捷，逐步实现快速决策和响应。这就是分权阶段。

　　但是，过去容易管控的人、财、物、事、风险等管理要素，现在有点鞭长莫及，难以管控。随时都可能演变成脱缰野马，对业务和组织形成巨大冲击。一个小小的厂长可能拥有通天的决策权，一不小心错误的决策，就让几千万投资就打了水漂。要么不决策、不开会，分权组织像是僵死的四肢，一动不动。这就是失控危机。

　　分权阶段可以对应到企业业务发展的完型阶段初期，核心是快速扩张。快速扩张是加速能力和控制点复制及变现。

　　渡过分权阶段，为解决失控危机，公司开始加强管控，建立流程、完善组织、搭建管理体系、引入方法与工具、培养能力。这样的企业从人治走向法治，这种法治体系不是停留在初级阶段的规范层面，而是更细致的赋能和管控，企业借此平衡发展。这就是协调阶段。

　　但是，过去灵活处置的人、财、物、事、风险等管理要素，现在管控越发严格，组织懈怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固定守成等现象屡见不鲜。快速响应客户和市场的能力不断变弱，企业看似平衡有序，风平浪静的发展，实则暗流涌动，处处风险。这就是僵化危机。

　　协调阶段可以对应到企业业务发展的完型阶段中后期，核心是稳健扩张。稳健扩张是继续发展的同时，不断提升组织的系统能力（即战略、业务、流程、管理体系、能力与IT）。

　　渡过协调阶段，为解决僵化危机，公司吐故纳新、扬弃糟粕，通过开发合作、厚积薄发，逐渐积累增长新势能。这就是合作阶段。

　　合作阶段可以对应到企业业务发展的转型阶段，核心是再定位。再定位也可以理解为一种独特扩张，依托既有的业务和管理能力，在相似、相邻、相交、相互的领域进行再定位（另外一种形式的扩张）。

　　企业为什么要进行IPD变革呢？发展的时代日新月异，内外部环境都不断地发生变化。从外部看，宏观环境条件、客户和市场喜好、竞争格局都可能发生变化。

　　各行各业的法律和政策性管控趋严，不仅仅是在房地产、金融等国家强监管的行业，在食品、医药、医疗、餐饮行业也有很多新政策，如何更好的合规渐渐成为企业要应对的挑战；同时经济加速发展，市场交易提速，如何更好更快的进行本行业的经济活动，也是企业面临的重要问题；当前国际上一些国家恶意阻挠我国发展，全球化国际化大融合受到影响，但是更长远的看全球一体化是必然的，在兼顾国内经济循环的基础之上，在国际大环境中如何更好的进行业务运作，是企业长期要考虑的战略；另外就是社会、环境、技术、人口等诸多因素都在发生变化。典型的案例就是教培行业受政策影响，从蓬勃发展到一地鸡毛。

　　人类社会不断发展，经历了原始时代、农业时代、工业时代，信息时代、将来会进入智能化时代。物质基础发展迅猛，供大于求的情况比比皆是，市场已经不再是过去的卖方主导，而是转变为买方主导，客户有更多的选择权，此时企业要基业常青，就必须更好的满足客户需求，用更快、更好、更便宜、更容易交易、更好的用户体验、更适合的身份象征的产品和服务来满足客户，此时谁能做到以客户为中心，重整产品、服务、流程、组织，谁就更容易胜出。此时线下的各类商超和卖场，被线上淘宝、拼多多、朴朴等线上取代；传统的个人PC霸主IBM被，服务更好更周到的DELL、联想代替。拼多多的市值一度超越阿里，更是京东的四倍。

　　竞争是企业之间竞争亘古不变的话题，正如战略管理大师波特所言，竞争的来源是多种的：有供应商、客户、同行竞争者、替代竞争者、潜在竞争者；同时竞争方式也是多种的：规模、成本、差异化；更重要的竞争还是多维的：有愿使核层面、战略目标层面、结果的产品服务及解决方案层面、过程的管理系统层面、能力层面，其中过程层面就是管理架构、流程与IT支撑构成。企业之间从拼产品、到拼服务、再到拼价格、甚至拼系统能力。不同的时代，不同企业比拼的侧重点也有所不同。

　　从内部看，不同发展阶段的有不同发恼，在上一期有详细讲解，有兴趣的朋友可以移步上期《悟道：IPD变革前的企业自我认知》。

　　正是因为这些内部和外部的变化，导致企业需要敏锐感知，拥抱和响应变化，通过变革使其立于不败之地。

　　规模处于几十万、几百万、甚至上千万，此时变革模式可以采用问题驱动，以创始团队为变革赋能的主体。建议主题包括DSTE（战略到实现闭环）、明星产品打造、头部客户攻坚、决策与绩效综合赋能。

　　规模处于几千万到几个亿，此时变革模式也可以采用问题驱动，以骨干团队为变革赋能的主体。建议主题包括产品研发提速、产品研发提速、产品研发降本增效、产品研发增产增收。

　　规模处于大几亿、几十亿、甚至过百亿，此时变革模式可以主动规划（战略驱动），赋能对象首先是试点团队，推行阶段就变革逐渐赋能全员。此时为变革关键期。

　　4、协调期的企业，介于完型期转型阶段，偏向转型阶段，业务关键词是稳健扩张

　　此时的企业规模应该是行业前三甲，甚至是第一名。变革模式建议采用持续迭代演进。赋能对象是全员。此时为变革关键期。

　　此时的企业规模已经不仅是一个行业的头部，也向相似相近相交相互的行业进军，逐步形成点线面体的系统战略。此时为变革关键期。

　　写在最后的话：虽然创业维艰、守业更难，但相信每个企业家都是因为热爱，所有全力以赴的投入，让我们拥抱变化，积极变革，跨越发展周期，实现从偶然到必然。返回搜狐，查看更多