2024年10月，华为与奇瑞合作的首款轿跑suv智界R7上市一个月，累计大定突破3万台，奇瑞董事长尹同跃看到这个数据后表示

　　很多企业的产品上市、营销和销售效果不理想，我们总结了几个问题，并分享一下华为是怎么做产品的上市营销的，干货满满，希望对你有用。

　　比如奇瑞，其实我们之前也听过很多，不同的车型也很多，但没有一个能被广泛记住的；还有赛力斯，在做问界之前，它也没有产品能被人记住。

　　很多公司每到第四季度，销售进度不达预期，就不断增加“定制产品”，增加产品sku，但效果通常是1+12。

　　我们辅导过一些企业，无论是3C行业、家电行业还是服装行业，SKU越多，运作效率通常就越低，利润也会降低。

　　上市的时候就可能热闹一段，但上市后以后一旦卖不动，价格战就成了唯一的手段。

　　落后的市场打法，让公司陷入总部策略无法落地、区域各自为战、经营稳定性差的混乱之中。

　　我们辅导过一家组织庞大的公司，就有这种现象：你在公司待的时间久，就能刷脸拉动部门一起来运作；你刚来公司，不管是空降的高管，还是从其他部门调过来的，都很难推动。操盘靠刷脸运作，没有章法。

　　IPMS来源于华为做运营商设备时，产品上市的营销规划，在IPD里面有一个子流程，叫产品上市管理MPP。2011年华为转型零售后，就把这一套逻辑导过来，在产品上市时，营销部协同销售部去做一些事情，2011-2016年之间，沉淀了6年时间的经验和打法。

　　产品上市的时候怎么定价，怎么定销量，怎么安排整个生命周期的货物管理，怎么选渠道，经历了第一代手机P1的不成功，到后面P2的尝试转型，到P6的成功，到mate7的热卖，华为不断总结后，才在2016年推出IPMS（集成产品营销）这套管理体系。

　　以前我们渠道为王的时候，或者我们做TOB业务的时候，对个人的单兵能力要求非常强，出现了很多个人英雄主义，很多时候一个老大就能推动整个业务往前走；而在toC业务中，一个人是很难实现的，必须集团作战。

　　“上蹿下跳”——总部和区域要协同。如果总部策略没法在区域落地，那再好的创意方案，最终也到达不了消费者。

　　“左拥右抱”——职能部门跟作战部门之间的协同。一线的终端部门跟财务和HR也要拉通，去作战的时候，可能财务和人力资源要进行调整。在一些旗舰产品上市的时候，可能要去一线支援作战。

　　“前呼后拥”——前方销售和市场的很多动作，要跟后方的生产和供应协同起来。比如产品的首销，要控制一定的产品到可控市场和可控门店，如果产能跟不上的情况下全面铺开，客户下了单拿不到货，渠道也有意见、用户也有意见。

　　“内外勾结”——品牌方要跟渠道商，甚至跟外部的营销机构、营销合作伙伴，一起整合资源。

　　华为的手机新品一般是在苹果手机上市前一周发布，因为苹果上市后，人气就会被苹果影响；但今年的mate XT非凡大师的发布，就选择跟苹果同一天发布，预售数据和市面上的讨论热度都表明，华为的成果是非常好的。其实这之前华为做了很多工作来促成它，包括首销的路演、零售的培训、货架陈列、渠道的选择，都要在上市前准备好。

　　我们一般会投放50%以上的资源在上市前，把声量拉到最高，要整合所有相关的力量，形成一个势能；

　　上市后，比如在国庆节、双11、圣诞节和一些展览上，还会跟热点结合做一些营销推广活动；

　　我遇到一个企业是做音响的，只有上市，没有退市。他们的经营层告诉我，他们的产品生命周期特别长，很多物料都可以迭代来使用。但我们深入了解的时候发现一个问题，他们的渠道里面，不管电商渠道还是线下渠道，都堆积了非常多的库存。这些店主经常会花很多的精力，解决他的老库存。当新品上市的时候，其实他们的精力就被分散了。

　　所以我们在产品操盘中，要新品带老品。老品退市的时候，也要托一下新品，给新品创造一个势能。

　　第一次复盘：一般是手机上市3个月后，复盘策略、行动有没有问题，要不要调整改进。

　　第二次复盘：正式退市前1-3个月，既要对整个生命周期的操盘做一个总结，同时还要提炼出这次操盘成功的经验是哪些，需要改进的地方是哪些，哪些可以固化到流程里面。

　　很多企业也在推行IPD，里面也有产品上市相关的团队PDT和IPMT，这里面最难的就是负责产品上市的人，就是我们说的“操盘手”。

　　比如，产品上市的时候可能遇到老板“一言堂”式的指导，而且这个一言堂的意见还会来回转变，那操盘手去拉动其他部门资源的时候，免不了要刷脸，那别人被折腾，这个脸就不好看，话也不好听，事情还比较难办。

　　华为通过建立起重量级的团队，运作一套客观公正的运作机制，来确保拉通流程，不是靠老员工刷脸。

　　① 产品操盘小组PCT：可以理解为专家团队，包含渠道的专家、品牌的专家、产品工艺的专家等，他们都是从各个功能部门选拔出来的，要参与到产品操盘过程之中，讨论具体的细节问题。

　　② 决策委员会IPMS-MT：他们由各个部门的领导组成，对操盘小组的方案做审批，决定是否执行。

　　这个集体运作的过程中，也在培养大家整体的操盘意识，每个人都可能成为操盘专家。

　　这种机制让一个项目制的虚拟团队能够对经营结果负责，做到了集思广益，力出一孔，从而让产品从“网红”到“长红”。

　　有些企业有疑问，应该先做IPMS还是先做IPD，背后要看我们的营销能力现状，是不是能够支撑我们的经营要求。

　　比如现在你卖100个亿，未来你要卖200个亿，你现在的营销能力到200个亿的营销能力，差距有多少？这是从战略角度来分析的，所以IPMS还能提升我们的战略管理能力。

　　如果你能够很清楚自己的短板，你要提前去做规划，分析我们的短板到底需要多长时间才能够补齐。

　　华为的营销分为四个等级，像a类产品，一般我们是聚焦在Mate系列上面，360度营销。什么叫360度？就是所有我们能够投入的地方，都会去做相应的投入，全方位无死角的覆盖；b、c、d类产品的覆盖面逐步减少。

　　从产品营销的投资角度来说，我过去的经历是把80%的预算会投在一个a类产品mate和一个B类产品P系列上，也是聚焦战略。

　　左边是整个产品的路标地图，右边是产品定位的几个维度，不同的产品有不同的定位。

　　每一层的渠道合作伙伴都很重要，但由于零售转型的变化，独立电商、大的连锁客户和品牌专卖这一层就显得尤为重要。

　　华为先和种子零售商签订战略合作伙伴关系，给他的资源更多，打造样板，效果做起来了，就能不断拓展。

　　然后有几个小技巧：热度飙升要快，1个月内不能打爆，后面基本就很难做起来了；退市要果断，不能拖泥带水。

　　选择核心产品或者旗舰产品，不要撒胡椒面。每个产品都想做好，就会那个产品都不够好。只有足够好，才能出爆品。

　　通过端到端的流程和运作机制，把各个部门的资源整合起来，打破部门墙，组建操盘团队

　　因为华为对质量要求太高了，甚至与他合作的全球大牌供应商都傻眼了。华为在每一个细节点上的要求都极其严格，没有工匠精神是非常难的。

　　怎么实现工匠精神？要持续对标学习，可以行业内学习，可以跨界学习，在学习、试点和实战中不断调整，不断完善，最终走到行业领先的地位。

　　本文整理自10月26日增势咨询线上专场直播，聚焦华为产品上市营销的操盘全流程。

　　分享嘉宾 艾登 增势咨询营销管理专家，原华为终端营销管理部负责人，曾辅导数家上市公司的营销转型

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